总部设于上海，成立于2004年的瑞安地产为瑞安集团在中国内地的房地产旗舰公司。公司于2006年10月在香港联交所上市。内地开发、出卖、租赁、管理及经营创新及优质的住宅、办公楼、零售、娱乐及文化等项目。

房地产企业的资金短缺问题已经上升成为一个房地产全行业的难题。由于房地产企业害怕资金链断掉，进入到2012年。不得不采用降价的方法促销。而当房地产企业的这种降价促销信息反映在媒体上，一种房价必降的恐慌情绪得以漫延。这种恐慌情绪又使得许多业主为摆脱风险，将手中的存房降价出手，这在一定水平上又加剧了房价下降的速度。因此，房地产企业的资金短缺问题在这个大背景之下，注定会在2012年全年困扰房地产企业。

房地产企业要想发展，另一方面。必需依靠资金和资源的运作。危机面前没有控制好资金管控的房地产企业，所需要应付的不只是眼前的危机，还需要支付因资金短缺影响未来发展的机会本钱。有鉴于此，房地产企业要想避免在资金短缺的困境中遭受更大的损失，就必需启动全面预算管理以便盘活资金。

房地产企业实施全面预算的拦路虎

已经有相当数量的房地产企业注意到全面预算的管理效果，事实上。但尽管一些房地产企业进行了各种形式的尝试，其效果却往往并不甚理想。究其原因，因为原本粗放型经营模式使得房地产企业往往陷入了一些误区。

这些误区经常会包括以下三个误区：总结起来。

回报股东，首先：房地产企业没有做好公司短期目标和长期目标的平衡。公司存在实质是为了获取利润。而预算目标的确定也必需体现公司战略导向，所以一般企业的预算目标也为利润，但房地产属于长周期运作的企业，一般从拿地、开发到销售完成，以至于交付需要三年以上时间，如果只强调年度的经营利润，难免对经营者发生误导，发生类似杀鸡取卵和人为留存收益的现象。

房地产企业实施全面预算时，其次。预算编制主体划分不清。一般企业的预算编制主体着落到职能部门层级，按性质分为责任中心、利润中心等。而对房地产企业来说，由于项目是企业的生命线，所以预算主体必需落实到项目。

房地产企业预算周期的确定往往并不科学。预算的周期惯例是年为单位，最后。有些企业甚至精细到季度甚至月度，而由于房地产的长周期特性，仅仅编制下一年的预算实际是不科学的应该覆盖项目的全生命周期，这样才干完整的掌握项目的运营。

瑞安地产的解决之策 

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